В этого декабрьское утро 1999 года генеральный директор мясокомбината В. И. Василенко пришел на работу раньше, чем обычно. На его столе уже 3 дня лежали 2 списка: в первый включены фамилии работников, подлежащих сокращению, во второй – фамилии тех, кого нужно перевести на низко квалифицированную работу. Именно сегодня Василенко предстояло принять решение. Виктор Иванович Василенко был назначен генеральным директором мясокомбината в 1997 году. До вступления в должность работал механиком, главным механиком, начальником производства на мелких и средних мясоперерабатывающих предприятиях Крыма. Виктор Иванович – человек волевой и привык быстро принимать решения. Но сегодня, решится подписать очередные приказы о кадровом передвижении и сокращении, было нелегко. Среди работников, чьи фамилии включены в приказ о сокращение много хороших знакомых. Иванов А. И. и Васильев С. В. – отличные работники, профессионально знающие свое дело. Их стаж работы около 40 лет, 6 разряд. До пенсии Иванову А. И. осталось 2 года, Васильев С. В. уже персональный пенсионер 6 месяцев. В коллективе с уважением отзываются об Иванове и Васильеве. Многие из коллег возмущены сокращением именно этих рабочих.
На освобождаемые руководящие должности предполагалось назначить молодых специалистов из числа работников предприятие имеющие высшее или незаконченное высшие образование, в основном, без опыта работы, либо отработавших на мясокомбинате не более одного года после окончания учебного заведения.
В целом линейно-функциональная организационная структура управления предприятием имеет четыре уровня иерархии.
Последние годы ознаменовались крупными изменениями в экономики страны, предприятие переходили на самофинансирование и самоуправление, Это отразилось и на финансово-хозяйственной деятельности мясокомбината. Замедлилось техническое перевооружение предприятия, заморозилась начатое строительство дополнительных мощностей – консервного и колбасного производств. Для бесперебойной работы «Гиганта мясной индустрии» требовались регулярные поставки сырья, однако в отечественных животноводческих фермах поголовье скота снижалось, следовательно, снижались и объемы производства мясокомбината.
Из-за сложных финансовых проблем в процессии реструктуризации, предприятие передало детские сады, ЖКО в ведение республиканских властей. Предприятие переведено на 4-х дневную рабочую неделю. С целью частичного трудоустройства сокрушаемого персонала руководствам организованы дополнительные производства: цех выделки шкур, цех ширпотреба. Подсобное (тепличное хозяйство и д. р.). Для покрытия дефицита сырья, руководство увеличило объем закупок скота из других областей Украины. Цена этого сырья ниже цены крымского, но, при этом качество выпускаемой продукции из крымского сырья выше. Для повышения объемов продаж, руководство регулярно проводятся пропаганда реклама продукции. Однако маркетингового отдела на предприятии нет. Сбыт продукции осуществляется, в основном отдели, через сеть собственных магазинов и киосков. Мясокомбинат имеет 32 торговые точки по Автономной республики Крым, где трудоустроены бывшие работники завода.
Выбор обоснованной стратегии управления персоналом и эффективное решение текущих кадровых задач, можно назвать среди ключевых проблем выживания предприятия сложившихся в сложных условия хозяйствования. И вот несколько решений относительно кадровых изменений необходимо принять В связи с этим генеральный директор предприятия пытался найти ответы на следующие вопросы:
1. В чем основная проблема управления персонала в сложившийся ситуации?
2. Какие ошибки по управлению персоналом были допущенные?
3. Какие мероприятия для улучшения положения необходимы в ближайшее время и перспективе?
4. Какие решения следует принять относительно конкретных кадровых перемещений «Старых работников предприятия? »